Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить интервью по компетенциям: основные правила». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Этапы проведения оценки персонала предприятия
Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.
1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Формирование единого логического базиса
Давайте теперь попробуем составить схему в которой будут упорядочены и взаимосвязаны все субъекты, которые можно рассматривать в разрезе развития участника команды. Определений понятия – «компетенция» очень много, а концептов того из чего она состоит еще больше. Нам же нужно найти такую которая поддается счету, и анализу. Думаю, для понимания здесь подходит классическая планетарная модель в физике, от атомов до единицы вещества…
Тогда каким будет самый примитивный и базовый элемент развития?
Думаю, логично за примитив принять действие человека. Действие – это измеримая величина, само по себе действие может быть спонтанным, несистемным, хаотичным, осознанным и неосознанным. Человек взрослея совершает множество действий рефлекторно, а только потом осмысливая прожитый опыт начинает искать в них логику, систематизировать. По сути спонтанное или несистемное действие, само по себе не ведет к успеху, оно просто происходит по тем или иным причинам и обстоятельствам.
Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.
Итак, в основе, имеем поле действий человека – это начальный атомарный уровень нашей системы. Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом. Например, для того чтобы выполнить упражнение – «приседание», необходимо правильно встать, вытянуть руки вперед, согнуть ноги в коленях, разогнуть ноги в коленях. Произведя все описанные действия, человек присядет один раз, т.е. осуществит подход в упражнении – приседание. Точно также можно представить и подходы в мыслительных операциях и в других видах любой деятельности.
Подход — это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.
Имея подход или инструмент и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.
Практика — это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.
Однако мы часто обобщаем понятия, и это может приводить к введению в заблуждение. Многие привыкли называть инструментом и инструментарием, все что помогает решить проблему или добиться результата, однако тут необходимо сделать определенный акцент. Подход — это все-таки базовый логический примитив — это как молекула, из которого уже можно создать нечто большее, т.е. это не инструмент! Как пример, правило Парето – это подход, потому что это принцип эффективной приоритезации и ничего более. Ряд подходов удобных в той или иной ситуации можно сгруппировать определенном логическом порядке и получить синергию. Т.е. при применении они будут усиливать друг друга. Системные методы решения проблем, картирование процессов (VSA) и т.п. можно применять для достижения более широкого спектра целей, и они сочетают в себе большое количество подходов – поэтому их можно назвать примерами инструментов.
Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.
В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.
Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.
Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:
Компетенция – это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников.
Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.
Модули и оценка компетенций
Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.
Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.
А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.
Человек, которому можно доверять и который придерживается этики бизнеса, построит лучшие отношения с коллегами, клиентами и руководством и повысит эффективность командной работы.
До сих пор многие российские и иностранные компании ежемесячно списывают убытки по причине воровства сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит для компаний розничной торговли. Поэтому работодатели тщательно проверяют кандидатов. Помимо стандартных вопросов тестов и собеседования многие компании проводят проверку на детекторе лжи, проверки службой безопасности и иные виды проверок. Вопросы собеседования на этичность могут включать такие, как:
- брали ли вы когда-нибудь с работы домой ручку или несколько листов бумаги? (Правильный ответ: да, пару раз брал с собой ручку, если она требовалась для работы дома, на моем предыдущем месте работы это допускалось. Но для меня является абсолютно недопустимым в любом виде воровство на работе.)
- вы заметили, что ваш коллега иногда забирает с собой канцелярские товары из офиса при уходе домой, что вы сделаете? (Правильный ответ: поговорю с ним, скажу, что эти вещи для дома мы должны покупать сами. Если они требуются для работы из дома, этот вопрос стоит обсудить с руководителем. Если коллега не отреагирует на мое замечание – сообщу об этом руководителю.)
Вопросы психологических тестов на этичность примерно повторяют вопросы, которые мы привели выше.
Продемонстрируйте свою благонадежность, будучи честным и открытым в своих намерениях и ответах, и проявите здравый смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.
«Bow-tie» для оценки лидерства
Последний инструмент, которым поделился эксперт Heineken, это модель оценки рисков «галстук-бабочка», которую в компании стали применять и для оценки лидерских качеств.
Инструмент представляет собой схему: в центре расположено некое нежелательное событие, слева от него находятся угрозы, которые могут привести к этому событию, а справа последствия, которые могут возникнуть, если эта угроза наступит. На пути от угрозы до самого события ставятся барьеры и при анализе выявляется наличие этих барьеров в компании. На пути от последствий тоже ставятся барьеры, но уже с целью смягчения тяжести этих последствий.
При оценке лидерства применение инструмента выглядит так:
В центре как угроза располагается «принятие решения, которое не учитывает риски по безопасности»;
Слева рассматриваются те факторы, которые могут привести к принятию такого решения:
- коммуникационная стратегия: достигается ли не просто информированность, а именно осознанное восприятие подаваемой информации?
- взаимодействие: на достаточном ли оно уровне?
- мышление команды: хватает ли знаний о рисках, актуальные ли они?
- персональное лидерство: кто я? Где моя сильная и слабая сторона? Что нужно улучшить?
Справа рассматриваются уже случившиеся инциденты и наличие барьеров, смягчающих тяжесть последствий:
- потеря производительности;
- ущерб репутации;
- возврат к реактивной культуре безопасности;
- ограниченные возможности в дальнейшем развитии компании.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI — это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.
Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:
- база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;
- норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;
- цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.
Модель оценки компетенций персонала
Вы самого начала должны знать, какой специалист и на какой должности вам нужен. Поэтому своевременная разработка системы оценки компетенций является залогом успешного функционирования фирмы.
Разработка такой модели обычно проводится в несколько этапов. На первом этапе формируются профили, которые соответствует каждой должности в компании. В этих профилях прописываются умения, навыки и степень ответственности сотрудников. Создается наиболее подходящая для вашей организации система оценки, которая может учитывать не только непосредственно результаты тестирования, но и набор отзывов и рекомендаций. Разработанные профили тестируются в соответствии с выбранной моделью оценки.
Чтобы результаты проверки были эффективными, необходимо учитывать следующие параметры:
- Уровень квалификации – достаточен ли он для выполнения обязанностей.
- Наличие дополнительных навыков – знание языков, программ, технологий.
- Персональные черты работника – умение работать в команде, лидерство, общительность, стрессоустойчивость, мотивация.
- Подход к работе – алгоритмы выполнения, характерные особенности, наиболее четко решаемые задачи, выбор действий в приоритете.
- Потенциал для саморазвития, желание и стремление получать новые знания и навыки.
Созданный профиль должности обозначает идеальные параметры, а затем каждый из работников проверяется на соответствие ему. В разработанные стандарты можно вносить правки, варьируя параметры для различных должностей.
Виды компетенций сотрудников
В теории компетенции бывают следующих видов:
- Учебно-познавательные компетенции – совокупность навыков и умений, которые сотрудник приобрёл благодаря любознательности и познанию. Они показывают насколько в человеке развиты амбициозность, целеполагание, планирование, способность действовать в нестандартных ситуациях, анализировать и оценивать собственную роль в бизнесе.
- Информационные компетенции – самостоятельный поиск, анализ, выборка, обработка и передача необходимой информации, выработка решений.
- Коммуникативные компетенции – всё что касается умения взаимодействовать с людьми, слушать и слышать, работать в команде и проявлять лидерские качества.
Шаг 2: определите индикаторы компетенций
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.
Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.
-
В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
-
Успешно преодолевает препятствия.
-
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
-
Конструктивно воспринимает критику.
Шаг 5: проанализируйте результаты
Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.
Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.