Пять измерений эффективного аутсорсинга

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Пять измерений эффективного аутсорсинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.

Какие задачи позволяет решить аутсорсинг

Какие задачи решает аутсорсинг:

1. Сокращение расходов на персонал, производство и техническое обслуживание.
2. Возможность не тратить время на тестирование и подбор узких специалистов, а передать задачу профессионалу или команде, которые уже имеют репутацию.
3. Сокращение налоговой нагрузки на предприятие.
4. Повышение продуктивности отделов за счет оптимизации процессов и рабочего времени.
5. Гарантии эффективности и качества от аутсорсингового агентства.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Популярность аутсорсинга несомненно имеет свои основания. Прежде всего, любая компания стремится к сокращению расходов, а грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные.

В то же время некоторые эксперты полагают, что экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью. Мотивом обращения к аутсорсингу должны быть, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на своей основной задаче приводит к существенному повышению качества предоставляемых компанией товаров или услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше.

Но одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-функций аутсорсинговой компании, вы автоматически передаете ей и сопутствующие риски, с которыми она будет иметь дело наравне с вами. В то же время аутсорсинговая компания, как правило, имеющая ряд клиентов в разных отраслях экономики, легче переживает экономические кризисы и позволяет сохранить качество ваших товаров и услуг на должном уровне.

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится – он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры – рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных – пусть зачастую и весьма привлекательных – результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, – это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета – сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу – оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом – 0, если она выполняется самой компанией, 1 – если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы

Держать в штате сотрудников хорошего программиста – недешево, а вот загрузить его заданиями каждый рабочий день месяца достаточно проблематично. Причем это касается не только малых мощностей, где ИТ-сеть ограничивается 10-ю абонентами, но и крупных банковских и промышленных систем. К примеру, Роснефть и Сбербанк уже давно перевели на аутсорс все ит-подразделения, оставив в своем составе лишь стратегически важные сегменты. Такой аутсорсинг делят на две группы: поддержание в рабочем состоянии техники и компьютерного оборудования либо создание ПО и сети предприятия.

Подобные услуги часто применяют для организации труда небольшие фирмы, которые не нуждаются в разветвленной бухгалтерии. Передав бухгалтерскую работу удаленной компании, удается не только экономить на заработной плате персоналу, но и на обновлении и установке специализированных программ.

Задачи и функции можно передать сторонней организации в разных объемах: полном, частичном, совместном и промежуточном. Полный аутсорсинг — это значит, что суть применения системы построена на передаче другим людям всех видов работ по данному сегменту.

По нормам, если на предприятии трудится более 50 человек – то обязательным условием его функционирования является наличие службы, занимающейся вопросами охраны труда. Даже если в вашем штате до полусотни мастеров – все равно в коллективе должен быть человек отвечающий за безопасность. Подобные задачи можно передать специалистам извне. Их стоимость будет зависеть от особенностей вашей фирмы, специфики производства, численности коллектива.

Аутсорсинг. Сущность, учет, эффективность

Кому передать свои задачи и как реорганизовать работу внутри компании? Первое, что нужно сделать – определите, какие отделы вы можете реформировать и отдать на аутсорс. Второе – пересмотрите KPI и текущие задачи, которые выполняют выбранные подразделения, и составьте регламент работы для аутсорсеров. По опыту многих эйчаров такие реформы часто открывают слабые места:

• на выполнение текущих задач уходит больше рабочего времени, чем нужно;
• перечень обязанностей можно сократить;
• схема работы внутри отдела устарела, тормозит весь процесс и нуждается в реорганизации;
• некоторые должности можно упразднить.

Если вы хотите сэкономить, вам также придется сократить и список обязанностей или объем задач. Это получится сделать не во всех подразделениях, но стоит рассмотреть возможность упростить работу. Например, у вас есть штатный дизайнер, который создает креативы, картинки, инфографику, моушн-дизайн для ваших корпоративных соцсетей и публикаций в СМИ. Он готовит каждый день медиафайлы по ТЗ и контент-плану. Вы можете сократить количество картинок, убрать сложный и дорогостоящий моушн-дизайн для соцсетей, готовить ТЗ для дизайнера раз в неделю и заказывать выполнение этой работы у фрилансера.

Если ваша компания занята в сфере IT, веб-разработки, вам не так легко сократить дизайнера. Но UI-, UX-, Web-дизайн можно передать внештатным специалистам или агентству. Какие еще задачи можно отдать на аутсорсинг:

• работу PR отдела или некоторые его функции;
• ведение бухгалтерской отчетности;
• техническое обслуживание оргтехники;
• уборку офисов;
• разработку ПО;
• изготовление продукции;
• изготовление упаковки товара;
• складское дело, логистику, упаковку и транспортировку конечному потребителю.

Этот список можно еще дополнить многими вариантами. Наверняка после тестирования удаленной работы с сотрудниками в контексте последних событий вы уже определили, какие отделы легко справляются с задачами на удаленке, а чье присутствие в офисе жизненно необходимо. Эта ситуация стала хорошей встряской для бизнеса, выявила слабые места, но и указала на новые возможности. При разработке дальнейшей стратегии не бойтесь внедрять аутсорсинг. Возможно, это откроет новые горизонты для вашей компании.

---

• Журнал Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4
• Дата публикации 21.07.2014
• Раздел Экономические науки
• УДК 338.47:656.2

1

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Главной целью грамотного управления затратами в компании является укрепление бизнеса за счет перераспределения наибольшего объема доступных ресурсов. Необходимо направлять ресурсы на высокопроизводительные процессы и развитие ценных свойств предприятия. Для этого необходимо усовершенствовать все аспекты организации: от структуры и процессов компании до образа мышления сотрудников.

Таким образом, для оптимизации расходов компании необходимо пройти пять организационных этапов.

Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором — концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.

Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная — насколько это необходимо — передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций — один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов — заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

8 стр., 3839 слов

Аутсорсинг кадровых процессов

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. [12, с 127] В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании — держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий – нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.

В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.

Аутсорсинг логистических функций

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Некоторые компании относятся с недоверием к возможности перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они:

• опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и накопленного опыта;
• не уверены за качество продукции и надежность поставки;
• испытывают сложности в выборе квалифицированной сервисной компании;
• опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и личной технологии третьей стороне.

Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия такие опасения необоснованны, так как обычно логистика не является для предприятий профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить специализированная сервисная организация.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).

— это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, парк разнообразных автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов).

В основном, 3PL провайдеры являются дочерними компаниями, которые выделились из бизнеса основной родительской организации (компании-экспедитора, компании, оказывающей услуги складирования и т.п.), чтобы удовлетворять возросшие потребности покупателей и предоставлять им более широкий спектр услуг.

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

• улучшением сервиса;
• повышением гибкости и достижением эффекта синергии,
• недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;
• стратегическими соображениями.

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, офшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний «IDC» и «Technology&Business» показали, что основная отдача от IТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма «IBM Global Services», за ней следует старейший аутсорсер — «EDS», который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, сумев помочь компании «General Motors» сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5—8 млрд. долл. в год до 3—3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного обслуживания. [23, с 25]

Для реализации этого вида аутсорсинга создаются центры информационных технологий или ASP. Если на Западе они уже достаточно распространены, то в России этот процесс только начинается.

Один из таких центров создан ММВБ при технологическом содействии компаний международного уровня. Помимо аутсорсинга центры предлагают предприятиям готовые предложения по управлению компаниями, электронному документообороту, системам поддержки процесса продажи товаров и услуг. [30, с 14]

Необходимо отметить, что значительную долю в общем объеме услуг аутсорсинга занимают внедрение и использование средств электронной коммерции. Именно бурное развитие и широкое использование современных информационных технологий, в том числе средств электронной коммерции, создало предпосылки для построения таких моделей предприятия, при которых производство одного конечного продукта осуществляется множеством предприятий, входящих в единую производственную цепочку.

В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании.

В качестве причин использования IT — аутсорсинга и внедрения средств электронной коммерции можно выделить следующие:

1. Необходимость гибкого производства, способного удовлетворять изменяющиеся потребности в кратчайшие сроки. Использование аутсорсинга позволяет при изменении конъюнктуры на рынке конечного продукта быстро отреагировать на эти изменения путем замены конкретного поставщика, производителя отдельных комплектующих. Перестроение производственной цепочки с использованием соответствующих СЭК происходит быстрее, чем переоснащение имеющихся производственных мощностей в аналогичной ситуации собственного производства.

2. Усиление тенденции глобализации — более тесная интеграция национальных экономик в единую мировую систему. При использовании аутсорсинга выбор возможных поставщиков товаров (услуг) не ограничивается их географическим расположением. Использование СЭК и соответствующее снижение затрат на взаимодействие с контрагентами позволяют выбрать иностранную компанию партнера. Наиболее ярким примером является офшорное программирование, где отдельные элементы программного продукта создаются в тех странах, которые специализируются на производстве данного компонента.

3. Способность сторонних предприятий выполнять бизнес-процессы более качественно и с наименьшими затратами. В данном случае наиболее ярким примером являются тенденции в компьютерной и телекоммуникационной индустрии, где ведущие компании продают собственные мощности по производству и сборке продукции, отдавая данные функции сторонним компаниям, специализирующимся на производстве и сборке электротехнического оборудования.

4. Высвобождение трудовых и финансовых ресурсов для распределения на ключевые для предприятия бизнес процессы. Целью использования аутсорсинга в данных условиях является разработка дальнейшего стратегического развития компании. Предприятие определяет для себя наиболее приоритетные направления бизнеса, которые не могут быть отданы на реализацию сторонним компаниям из-за возможной угрозы монополии со стороны поставщиков, невозможности обеспечить необходимое качество, выполнить бизнес-процессы в нужные сроки и т.д.

5. Перераспределение рисков между сторонними компаниями. Так, в условиях, когда конечный продукт производится совместно несколькими независимыми предприятиями, каждое из этих предприятий несет ответственность за надлежащее исполнение возложенной на него бизнес-функции.

На основе изложенного выше можно сделать вывод о том, что в настоящее время компании отходят от концепции реализации всех бизнес-процессов внутри себя, в том числе и в форме вертикально-интегрированных объединений. После проведения необходимого анализа, оценки и последующего реинжиниринга бизнес-процессов компании приобретают предлагаемую авторами сетевую структуру: компания, ее контрагенты и сторонние предприятия, выполняющие бизнес-процессы по аутсорсингу, взаимодействуют друг с другом посредством использования средств электронной коммерции. [21, с 50]

Таким образом, построение предложенной эффективной системы управления предприятием с применением аутсорсинга и использования средств электронной коммерции должно основываться на постоянном тщательном анализе соответствующих бизнес-процессов для их последующей оптимизации. Только так, управляя бизнес-процессами, предприятие достигает наиболее эффективного взаимодействия как во внутренней среде, так и с внешним окружением, что позволяет снизить транзакционные издержки — внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

Необходимо оценить сколько стоят на рынке услуги профессиональных аутсорсеров. В большинстве случаев, когда речь идет о подборе, приобретении, установке и сопровождении типичного оборудования (ПК и серверы, сети, офисные телефонные станции) в небольшой сервисной компании можно получить специалиста из расчета 2-2,5 тысячи долларов за полный человеко-месяц. Квалифицированный студент и индивидуальный контрактник обойдутся соответственно в 300-1000 долларов в зависимости от предъявляемых требований. [11, с 115]

Существует несколько проблем, значительно снижающих привлекательность индивидуальных контрактов на обслуживание:

• объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, и он может внезапно столкнуться с проблемой, требующей поиска дополнительных специалистов;
• высок риск последующей утечки вашей конфиденциальной информации;
• индивидуальный контрактник не может представить фактических и юридических гарантий ответственности за непредвиденный сбой;
• затруднительно получить признаваемое в бизнесе и государственных органах подтверждение соответствия вашего оборудования и ПО существующим сертификационным требованиям.

Как правило, формализация ответственности за сбои и требования сертификации удорожат контракт на 30-50%.

Аутсорсинг как инструмент оптимизации управленческих затрат производственных организаций

С позиций методологии бухгалтерский аутсорсинг можно определить как особый вид предпринимательской деятельности по предоставлению заказчикам квалифицированной помощи в организации, ведении бухгалтерского (финансового) учета на платной основе в соответствии с четко оговоренными сторонами условия исполнения заключенного ими договора. В научной литературе при характеристике особенностей такого рода деятельности ученые и практики оперируют самыми разными понятиями: «услуга», «аутсорсинг», «аутсорсинговая услуга» и «рынок аутсорсинговых услуг». Действительно, ведение бухгалтерского (финансового учета) и других учетных действий аутсорсера, оговариваемых в договоре, по сути своей является услугой. Так, Даль В. писал, что термин «услуга» означает «помощь, пособие или угождение» [72], а согласно мнению Котлера Ф., услуги -товар, под которым подразумеваются, кроме материальных продуктов, и услуги или идеи [111]. В своём исследовании бухгалтерский аутсорсинг характеризуется как профессиональная услуга, создающая заказчику возможности экономить трудовые и временные затраты, а аутсорсеру — получать дополнительную выгоду в форме платы за реализованную услугу.

В современных условиях одной из наиболее привлекательных видов услуг, позволяющей практически всем коммерческим организациям вести предпринимательскую деятельность наиболее эффективным способом, становится аутсорсинг [18, 19, 21, 22, 23, 40, 41, 53, 55, 80, 104, 207, 308]. Значение аутсорсинга на мировом рынке возросло в такой степени, что организации, не пользующиеся его услугами, оцениваются как неэффективно функционирующие [33, 37, 88, 90, 91, 96, 104, ПО, 123, 127, 186, 265, 295, 298, 299, 300, 301, 302, 305].

Термин (англ. «outsourcing») в зарубежной литературе обозначает процесс передачи функциональных задач, полномочий и ответственности, то есть выполнения определенных функций на базе ресурсов из другого, привлеченного источника. Другими словами, с лингвистической точки зрения процесс аутсорсинга предполагает использование внешних источников для выполнения внутренних задач [296, 298, 305, 307, 309, 310].

Википедия определяет «аутсорсинг» как «использование внешнего источника (ресурса)», то есть передачу организацией на основании договора определенных бизнес-процессов организации на обслуживание другой организации, функционирующей в деятельности соответствующей специализации на основании договора [61].

В отличие от традиционных видов услуг, имеющих несистемный, единичный, краткосрочный характер, на аутсорсинг обычно передают бизнес-процессы, связанные с необходимостью обеспечения профессиональной поддержки непрерывного функционирования основной деятельности на договорных соглашениях на срок не менее одного года. Основное отличие аутсорсинга от других видов услуг и абонентского обслуживания в присутствии в нем бизнес-процесса [31, 65, 104, 147, 182, 234, 256, 297].

Согласно определению Абрамовой Э., понятие «аутсорсинг» означает способ оптимизации деятельности организаций путем делегирования функций вспомогательного характера, в частности бухгалтерии, налогового и стратегического планирования, подбора кадров, организации питания, уборки офиса и т.п., -сторонним лицам [21].

Мы согласны с Аникиным Б.А., по мнению которого, пользоваться услугами аутсорсинга, значит: отказаться от ряда своих бизнес-процессов приобретая услуги по их осуществлению у сторонней организации, привлекая тем самым внешние ресурсы для решения задач собственной деятельности [32].

Аутсорсинг характеризуется делегированием прав на представление вспомогательных услуг организации сторонним исполнителям, способствующим углублению специализации внутри группы дружественных организаций в целях повышения эффективности деятельности каждой из них [123,126, 188].

Согласно Календжяну CO., аутсорсинг — это передача необходимых организации управленческих функций вместе с соответствующими ресурсами внешним исполнителям на длительное время, основанная на методе делегирования управления [96].

Таким образом, обзор результатов современных научных исследований показывает, что в основном под аутсорсингом понимают делегирование на контрактной основе вспомогательных функций организации сторонним исполнителям, которые располагают соответствующими знаниями и навыками. Рассмотренные выше научные представления о сути аутсорсинга, свидетельствуют, что аутсорсингу присущ ряд особенностей: использование организацией внешних ресурсов; эффективность модели хозяйствования, заключающаяся в том, что на все виды деятельности, не являющиеся основными для организации, заключаются договоры субподряда с организациями-аутсорсерами; стратегический подход к управлению, заключающийся в том, что аутсорсинг позволяет организации сконцентрировать все усилия на улучшении результативных показателей основной деятельности.

На практике предназначение аутсорсинга сводится к передаче поддерживающих или сопутствующих функций профессиональному партнеру-аутсорсеру, позволяющей организации-заказчику сосредоточить все активы на основной для неё деятельности. Руководством производственных организаций усвоена простая истина, что для успешного бизнеса нецелесообразно выполнять сопроводительные функции, к которым по праву можно отнести ведение бухгалтерского учета и составление отчетности. Бухгалтерский аутсорсинг со всеми его достоинствами и недостатками всё же следует считать перспективной практикой.

В современных условиях хозяйствования экономики предприятиям необходимо постоянно искать пути повышения эффективности своей деятельности. Элементом данного совершенствования является рациональное использование ресурсов, находящихся в распоряжении предприятий. Наиболее важным ресурсом в цепочке бизнес-процессов является персонал. Современные подходы к управлению персоналом опираются на создание инновационной атмосферы в компании и реализацию инноваций в кадровой работе.

К тому же, кризис, который не так давно находился на стадии обострения, затронувший практически все сектора экономики, преподнес целый спектр проблем, таких как сокращения, увольнения. Это в свою очередь оказывает влияние на процесс деятельности предприятия, его эффективность и рентабельность. Именно в таких условиях наиболее актуален инновационный подход к управлению персоналом. Примером такого подхода выступает аутсорсинг в управлении персоналом, который экономит предприятию не только время на поиск новых высококвалифицированных кадров, но и финансы, так как не обязывает содержать у себя штатного кадровика.

Сущность аутсорсинга персонала заключается в том, что предприятия передают свои функции по управлению персоналом, привлечению высококвалифицированных кадров, отбору сотрудников предприятиям, специализирующимся в данной области. Сегодня ведущие мировые предприятии применяют аутсорсинг персонала очень активно, тогда как Россия в данной сфере является еще пока новичком, хотя аутсорсинг персонала уже добился определенных успехов в своем развитии. Во многих странах он стал важнейшей тенденцией развития, возросло его значение как новой формы ведения бизнеса, что делает выбранную тему курсовой работы актуальной на сегодняшний день.

Цель работы заключается в исследовании современного использования аутсорсинга персонала и перспектив его развития. Для достижения цели в работе необходимо решить ряд важнейших задач, таких как:

— изучить экономическое понятие аутсорсинга и привести его классификацию;

— описать особенности, преимущества и недостатки аутсорсинга в управлении персоналом;

— рассмотреть нормативно-правовое регламентирование аутсорсинговой деятельности в России;

— дать организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Один плюс один»;

— анализировать управление персоналом в ООО «Один плюс один» и определить потребность в аутсорсинге;

— обозначить тенденции развития аутсорсинговой деятельности по управлению персоналом в ООО «Один плюс один».

Объектом в работе выступает аутсорсинговая деятельность по управлению персоналом. Предметом работы является практическое применение аутсорсинга персонала в ООО «Один плюс один».

Теоретической базой для написания курсовой работы стали труды российских и зарубежных авторов, таких как Н.В. Коник, Н.В. Моисеенко, Б.А. Аникина, Д.Ф. Аитова, Э. Андерсона, Ю.Г. Одегова и других. Методологической базой курсовой работы служили методы дедукции, анализа, синтеза, сравнения, классификации, сопоставления.

Курсовая работа состоит из введения, первой теоретической главы, включающей в себя три параграфа, второй практической главы, также включающей в себя три параграфа, заключения и списка использованных источников.

Модель аутсорсинга SaaS (Software as a Service)

Модель SaaS — отказ от приобретения программного обеспечения в пользу оплаты пользования им как услугой. Можно ли использовать такой инструментарий для организации документооборота? Эксперты сошлись в мнениях, что при переходе на такую модель следует учитывать два критерия — «финансовый» и «технологический».

«Финансовый» критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он складывается из того, сколько компания готова единовременно заплатить на первой стадии автоматизации документооборота и сколько — за автоматизацию документооборота в дальнейшем.

Аутсорсинг документооборота позволяет равномерно распределять бюджетные средства компании: услуга по обеспечению документообменных процессов поддерживается относительно небольшими регулярными платежами. Для внедрения ECM-системы требуются большие затраты, поскольку этот процесс сопряжен не только с затратами на приобретение программного обеспечения, но и трудно прогнозируемыми издержками на дальнейшее поддержание его жизнеспособности (сопровождение, модификацию, всевозможные обновления).

С другой стороны, размер регулярных платежей зависит от таких показателей, как количество пользователей, электронных документов и транзакций. Чем больше количество пользователей и объем документации и чем больше совершается в компании транзакций, тем дороже стоит SaaS-модель документооборота. Следовательно, такой документооборот оправдан в средних и малых компаниях. Для крупных компаний согласно данному критерию оптимальным вариантом является классическое внедрение ECM-системы.

«Технологический» критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он предусматривает возможности средств автоматизации документооборота в области интеграции с другими приложениями, а также адаптируемости и настраиваемости. Если средства автоматизации документооборота гарантированно не будут интегрированы или будут интегрированы, но с ограниченным количеством приложений (одно-два), то вполне достаточно использование SaaS-модели. Однако если речь идет о таком информационном пространстве компании, для автоматизации которого используется несколько взаимно интегрированных решений, внедрение ECM-системы (особенно с развитыми механизмами интеграции) по-прежнему остается наилучшим решением.

Похожие записи:

• Какие положены льготы на проезд пенсионерам в 2023 году?
• Календарь постов и сплошные седмицы 2023
• Почему нельзя закрыть больничный раньше?