Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как написать инструкцию, стандарт или алгоритм для менеджера по продажам». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.
Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела
Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:
- менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
- коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
- появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
- нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
- план не выполняется, система мотивации не работает.
Стандарты призваны создать и укрепить отличный сервис. Сотрудники начинают обслуживать клиентов на высоком уровне, это входит в привычку, все довольны.
Когда люди приходят к вам и видят всё это, они хотят вернуться. Так вы получаете новых клиентов, а с постоянными укрепляете отношения.
У вас появляется свой отличительный стиль и изюминки, по которым вас узнают и за которыми к вам идут. Всё это выгодно отличает вас от конкурентов, вы зарабатываете больше.
Если стандарты уже существуют некоторое время, новым сотрудникам проще влиться в коллектив и начать работать. Ведь фактически у них на руках оказывается готовая инструкция по работе с клиентом — бери и делай.
Когда нужно убить канарейку и решать проблему
Многие менеджеры — на самом деле не менеджеры, а заскриптованные канарейки. Которые за пределы этих самых скриптов выбраться не могут ну просто никак — а могут только чирикать заученные фразы.
Очень даже реальный случай: один питерский знакомый владеет студией веб-разработки. Крупной, лет 15 на рынке. Естественно, он так или иначе сталкивался с сервисом Robokassa — это агрегатор платёжных систем, его подключают к разрабатываемым сайтам многие студии. И вот эта Robokassa практикует крайне агрессивный спам-маркетинг — достаёт человека по всем каналам, которые только есть: рабочая и личная почта, SMS и так далее. Владельцу студии это, конечно, не нравится, и он по-доброму просит отписать его почту (указывает в письме: такую-то) и его номер (такой-то) от рассылок. Потому что отписаться самому не получается — просто не работает такая схема.
На что получает фантастический ответ от менеджера Robokassa: «Извините, но это невозможно». Всё.
В этой ситуации менеджер просто прикрылся регламентом, чтобы не делать лишней работы. Может, он побоялся порки от начальства. Может, просто не захотел напрягаться. Как бы там ни было — отношение к такой компании сразу падает до абсолютного нуля.
Что такое книга продаж
Корпоративная книга продаж поможет в решении задач, начиная от обучения новых сотрудников, заканчивая введением стандартов и бизнес-процессов в отделе продаж. В своей основе книга продаж содержит лучшие практики продаж адаптированные под вашу специфику.
Начнем с фундаментального вопроса: Какой продукт производит руководитель продаж?
Ответ: Продавцов, которые выполняют план продаж!
Корпоративная книга продаж помогает при выстраивании системы и технологии продаж, подготовке результативных продавцов.
Книга продаж может быть создана в формате бумажной книги, сборника документов, набора видео уроков с тестами, электронного курса или их комбинации. Формат на ваше усмотрение. Главное, чтобы данный инструмент был удобен, понятен и помогал новому продавцу быстро начать продавать.
Основное, к чему нужно стремиться при создании корпоративной книги продаж: вы должны дать её новому менеджеру по b2b продажам. После чего он САМОСТОЯТЕЛЬНО сможет её изучить за несколько дней и понять:
- Что и кому вы продаете.
- Какие конкурентные преимущества у продукта/услуги.
- Как ему взаимодействовать с другими подразделениями и сотрудниками начать самостоятельно продавать.
Регламент – это «общественный договор» работников организации. Он возникает там и тогда, где и когда появляется осознанная необходимость в рациональном разделении областей ответственности, гармонизации усилий для достижения общего результата.
Для успешной регламентации процесса необходимо стремление участников процесса и потребителей его результатов к достижению взаимовыгодного позиционирования себя в этом процессе. Поэтому психологической предпосылкой регламентации будет либо наличие «критической массы» работников, желающих навести порядок в процессе, либо твердая воля руководства. В обоих случаях правильное решение родится не сразу и потребует время на приобретение сторонников.
Об организации разработки регламентирующей документации подробно рассказано в специальной литературе [3], [18], [21], [39], поэтому ограничимся несколькими важными на наш взгляд замечаниями.
- Потребитель результатов процесса должен четко сформулировать требования к этим результатам.
- Цель процесса должна формулироваться извне процесса.
- Рабочая группа разработчиков регламента (или комплекса нормативных документов) должна правильно определить объекты, участвующие в процессах, и границы процессов. На этом этапе полезно рисование разнообразных схем, диаграмм и таблиц. Наиболее удачные из них – те, которые отражают суть и особенности описываемого процесса – следует включить в приложения к регламенту.
- Классификаторы и справочники, связанные с процессом, должны быть тщательно проработаны.
- Формы неунифицированных документов должны быть спроектированы с большой аккуратностью.
Рабочая группа разработчиков регламента должна включать специалистов, непосредственно занятых в процессе, а также потребителей результатов процесса. Если до регламентации при исполнении процесса имели место конфликты, то представители конфликтующих сторон должны войти в состав рабочей группы или, по крайней мере, должны приглашаться на ее рабочие заседания. Общее методическое руководство разработкой регламента может осуществлять специализированный отдел организации (обычно называемый отделом организационного развития, отделом корпоративных технологий, отделом интегрированного менеджмента качества и т.п.).
Поможет ли работе над регламентом использование специализированного программного обеспечения для описания процессов? Такое программное обеспечение позволит грамотно изложить уже принятое решение об организации процесса, но вряд ли поможет его найти. Исключение составляют случаи, где для поиска оптимального решения нужны многочисленные расчеты – здесь уже не избежать моделирования процесса в специальных программных средах. Несомненная польза от специализированного программного обеспечения для описания процессов состоит в автоматическом контроле ссылочной целостности описания.
Начав «с места в карьер» разрабатывать процесс в специальной среде и выбрав определенный формальный язык для представления процесса, можно столкнуться с тем, что выразительных возможностей этого языка не хватит для отражения особенностей процесса. Поэтому рекомендуется в начале работы использовать самые простые языки описаний и по мере раскрытия особенностей процесса детализировать описания. Наилучшая «проекция» процесса и наилучший язык (или несколько языков) описания выявятся в конце работы. Именно эти «проекции» и языки и следует использовать.
После достижения ясности относительно перечисленных компонент регламента можно подготовить черновой вариант текста и перейти к его согласованию. Нужно быть готовым к тому, что представления об описываемом процессе и текст регламента могут подвергнуться самым радикальным изменениям.
Получив согласие всех заинтересованных сторон, следует подготовить план мероприятий по внедрению регламента. Этот план может быть отражен в приказе об утверждении регламента (или стать приложением к приказу). Среди мероприятий могут быть:
- признание утратившими силу локальных нормативных актов, ранее регламентировавших процесс, описанный в новом регламенте;
- внесение дополнений и изменений в локальные нормативные акты в связи с утверждением нового регламента;
- разработка новых локальных нормативных актов, необходимых для работы по новому регламенту;
- доработка или внедрение новых модулей автоматизированных информационных систем;
- изготовление бланков неунифицированных документов, используемых в соответствии с новым регламентом;
- изменения и/или дополнения к штатному расписанию;
- поиск кандидатов на новые должности; назначение или перевод работников на новые должности;
- обучение исполнителей процесса новым правилам работы;
- разъяснительная работа среди исполнителей процесса;
- сопровождение членами рабочей группы (разработчиками регламента) работы исполнителей в рамках нового процесса (так сказать, «опытно-промышленная эксплуатация» нового регламента);
- корректировка текста регламента по итогам «опытно-промышленной эксплуатации»;
- введение в действие скорректированной версии регламента;
- определение процедур контроля качества регламента.
Шаг 5. Внедрите CRM-систему
CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.
Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.
Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:
- Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
- Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
- Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.
Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.
Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.
Шаг 9. Создайте систему обучения
При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.
Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:
- Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
- Эффективность персонала растет вместе с навыками.
- Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.
Часто задаваемые вопросы про написание инструкций
-
Каким категориям бизнеса рекомендуется использовать инструкции?
В принципе, любой бизнес-сфере не помешают статьи с инструкциями относительно того продукта/услуги, которую выпускает организация. Магазины могут писать о руководстве по использованию своего товара и его эксплуатации, различные финансовые организации могут представить гайд о том, как регистрироваться на каких-либо экономических площадках, туристические фирмы могут сделать материал о том, какую страну и как лучше выбрать для проведения новогодних праздников, и т. д.
Делясь информацией с широкой публикой, фирма повышает процент доверия себе и получает больше шансов заполучить потенциального клиента.
-
Чем инструкция отличается от обзора?
Как написать инструкцию, стандарт или алгоритм для менеджера по продажам
Почему 70% всех инструкций в компании читаются один раз, а остальные 30% — ни разу…
Заходи практически в любой отдел продаж, задавай вопрос о трех главных преимуществах товара или компании, и все менеджеры скажут разное. А собственник, если не участвует в оперативном управлении, скажет вообще противоположное. В половине компаний основные преимущества нигде не написаны – «ну они и так понятны», и никто не следит, чтобы их знали.«Проведя однажды 1 час обсуждения с собственником крупнейшего завода в Европе, я понял преимущества компании лучше, чем менеджеры, которые работали в компании по 5-10 лет», — сказал коммерческий директор после тренинга по продажам.
А что отличало его от менеджеров? У него был 1 час личного общения с собственником и идеологом бизнеса, а у менеджеров — не было. Мысли собственника доносились через несколько уровней менеджмента. И не был создан документ, в котором бы собственник выразил суть его бизнеса. А может быть и был, но никто его не читал.
Должностная инструкция менеджера по продажам. Образец 2021 года
Основное предназначение должностной инструкции менеджера по продажам — детальное определение основных обязанностей и квалификационных условий продавца, порядок подчинения сотрудника руководству, его права, ответственность, а также правила назначения и освобождения от занимаемой должности.
Несмотря на то, что должностная инструкция не относится к стандартным, обязательным документам предприятия, ее наличие позволяет в случае возникновения каких-либо споров и разногласий выявить или отменить вину как сотрудника, так и работодателя, именно поэтому к ее составлению следует отнестись максимально серьезно и вдумчиво.
ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк должностной инструкции менеджера по продажам .docСкачать образец заполнения должностной инструкции менеджера по продажам .doc
КАК НАПИСАТЬ РАБОЧУЮ ИНСТРУКЦИЮ ЗА 12 ШАГОВ
Чтобы вы смогли быстро написать рабочую инструкцию, воспользуйтесь нашим алгоритмом действий. Распечатайте этот список, он поможет вам пошагово разработать любую инструкцию:
- Идентифицируйте процесс, этап и задачу, для выполнения которой вы создаете рабочую инструкцию;***
- Определите результат, который должен получить сотрудник как итог выполнения задачи;***
- Оцените масштаб задачи;***
- Определите функционал сотрудника, который должен отвечать за выполнение задачи, и его должность;***
- Определите (или разработайте) необходимые инструменты, необходимые для выполнения задачи;***
- Упомяните о любых требованиях безопасности (для производственного процесса);***
- Выберите подходящий и удобный формат изложения текста;
- Используйте полезные наглядные пособия;***
- Проверьте текст на предмет простоты и краткости изложения;
- Удалите ненужный жаргон и технические термины;***
- Проверьте инструкцию на сотруднике, который ее будет исполнять;***
- Исправьте ошибки.
Ваша задача, как менеджера по продаже, должна состоять в том, чтобы торговые агенты со средними способностями достигали высоких результатов. Вы должны быть их руководителем, внушать им мысль о предстоящем успехе и побуждать их к действию.
Чтобы достичь успеха, необходимо помнить, что сейчас вы — менеджер, а не просто один из лучших торговых агентов. Навыки, необходимые вам в новой роли менеджера, существенно отличаются от тех, которые были нужны, когда вы были торговым агентом. Вы должны всему учиться сначала.
В этой главе мы назовем факторы, способствующие достижению успеха, и основные качества, необходимые профессиональному менеджеру по продаже.
В этой главе мы рассмотрим:
Что вам следует изменить в своем имидже.
Семь основных направлений деятельности менеджера.
Главные задачи, которые должен решить менеджер.
Три необходимых условия для максимального использования своих возможностей.
Переход от торгового агента к менеджеру — одна из самых трудных ваших задач. Из рядовых вы переходите в командный состав. Труднее всего дается изменение своего собственного имиджа. Помните, что каким вы видите себя сами, таким вас видят и окружающие. Если вы не измените своего мнения о себе, то вернетесь в прежнее положение и будете делать то же самое, что делали в качестве торгового агента. Вы не войдете в новую роль менеджера.
Вот перечень необходимых перемен в вашем имидже.
1. Теперь вы несете ответственность за успех своего предприятия, за рынок, на котором вы работаете, и величину полученной прибыли, как если бы были владельцем фирмы. Когда вы начнете смотреть на себя как на владельца, как на президента фирмы, на котором лежит вся ответственность за ее успех, это будет началом изменений вашей личности и имиджа. Вы уже не можете думать, как рядовой работник, ваше мышление должно в корне измениться.
2. Помните о том, что вы занимаете высокое положение. Это значит, что все результаты продажи зависят от вас, и если вы будете совершенствоваться, это повлияет на эффективность результатов работы всего коллектива.
3. Ваши задания реализуют другие. Вы уже не занимаетесь непосредственно достижением поставленных целей. Можно сказать, что менеджер — это профессия посредника. В качестве торгового агента вы были непосредственным исполнителем.
4. Вы — лидер своей группы, а значит, вы можете в заурядных людях пробудить незаурядные способности. В деле продажи нужно помнить об одном: даже если очень постараться и принять на работу нужных людей, то всегда это будут люди весьма заурядные. От вас как от лидера, который хочет взойти на вершину, ожидается, что вы будете способствовать максимальной трудовой отдаче ваших работников, что сможете передать им свой энтузиазм и сделать из них лучших торговых агентов.
5. В том, чтобы быть менеджером и лидером, есть определенная логическая связь. Менеджер стоит на ступень ниже лидера. Чем больше вы совершенствуетесь как менеджер, тем больше вы разовьете в себе качеств лидера. Подводя итоги вашей профессиональной карьеры, можно сказать, что вы начинали как торговый агент, а когда стали работать очень хорошо, вы стали менеджером, а когда достигнете успеха, станете лидером. Прежде всего вы сами должны начать думать о себе как руководителе.
6. Расчетливость должна стать вашей второй натурой. Лидерство — это особая способность действовать максимально эффективно и достигать наилучших результатов. Для реализации успеха как в профессиональной, так и в личной жизни расчетливость — необходимое условие. Это подтверждается экспериментами, которые проводятся на протяжении уже тридцати лет. Всех преуспевающих людей прежде всего отличает расчетливость. Они сначала думают, потом делают. Таким образом они находят лучшие решения и эффективнее решают свои проблемы. Вы перейдете из пункта А в пункт Б в кратчайший срок, если, прежде чем начать действовать, все тщательно продумаете и спланируете. Известно, что отсутствие четкого плана и расчета часто бывает причиной неудач. Иначе говоря, основа всех успехов — тщательная подготовка, планирование и продуманная стратегия.
А теперь перечислим основные направления, на которых вам необходимо сосредоточить все усилия, чтобы преуспеть в своем деле. Оцените по десятибалльной системе свои способности в каждом из этих направлений.
1. Представления и ценности. Это важнейшие направления. Лучшие менеджеры и лидеры всегда ясно представляют, где они находятся, куда идут и чего хотят. Очевидно, ваша задача — создать из своих работников коллектив лучших торговых агентов, чьи путеводные ориентиры — высокое качество, нравственные принципы, безупречное поведение, позитивная установка, эффективность и полная отдача в работе с клиентом. Вы убедитесь, что лучшие менеджеры по продаже сосредоточены главным образом на проблемах клиентов. Итак, какова ваша позиция в этом вопросе? Зачем вы рано встаете? Зачем вы делаете свою работу? Зачем занимаетесь этим делом? Понятны ли ваши представления и ценности каждому из ваших торговых агентов? Чем яснее они будут представлять себе ваши взгляды и цели, тем больше они будут стараться их реализовать.
2. Ключевые вопросы составляют основу руководства. Они всегда относятся к тем результатам, реализацию которых вы призваны совершить. За что вам платят? С какой целью вас приняли на работу? Ваши достижения измеряются результатами, которых ждут от вас и от ваших торговых агентов.
3. Уровень эффективности позволит вам проверить, решаете ли вы те задачи, ради которых вас приняли на работу. Каков ваш коэффициент производительности? Вы должны это сформулировать предельно четко, чтобы любой мог оценить, выполняете ли вы свои задачи.
4. Факторы, которые оказывают решающее влияние на достижение успеха. Такие факторы есть в каждом деле, их чаще всего от пяти до семи. От них зависит успех или провал каждого предприятия. В деле продажи такими необходимыми факторами являются: способность приобретать клиентов, назначать встречи, получать заказы, внушать доверие, определять проблемы, представлять эффективные решения, рассеивать сомнения, преодолевать все препятствия.
5. Ваши слабые стороны — наибольшие препятствия на пути к успеху. В каждом деле между точкой, в которой вы находитесь, и целью, к которой стремитесь, появляются препятствия, влияющие на срок достижения цели. Какое препятствие для вас наиболее существенно, что является вашим слабым местом? Какие ваши действия и факторы влияют на срок выполнения задачи? Что влияет на темпы достижения цели? Анализируйте все серьезные препятствия, которые встанут на пути к достижению цели.
6. Какова ваша основная компетенция В этом вопросе речь идет об одной или двух задачах, решая которые, вы должны приложить максимум усилий, чтобы победить конкурентов. Подтверждается то, что как отдельные лица, так и фирмы делают нечто особое, только им присущее для успешного бизнеса. Спросите себя, что является основой вашего профессионального успеха. Какова основа успеха вашей фирмы? Вашей группы торговых агентов? И в каком направлении вы должны постоянно двигаться, чтобы достичь лучших результатов? Здесь находится ключ к победе над конкурентами.
7. Концепция „Winning, Еdgе» („необходимый минимум для успеха»). Люди, достигшие успеха, часто этим обязаны не большим, а малым, едва заметным качественным отличиям, выделяющим их из числа других. Они, быть может, лучше других всего только на У/о. Они только на самую малость выше среднего уровня. Таким образом, чтобы достичь „необходимого минимума», достаточно быть лишь немного лучше. Это не значит, что вы должны полностью измениться. Вы должны измениться только в той сфере, от которой зависит ваш успех.
Кроме перечисленных семи направлений, есть еще семь сфер деятельности, от которых зависит успех или поражение, в какой бы области вы ни занимались деятельностью менеджера. Все ваши проблемы, слабые стороны будут только следствиями недостаточных усилий в одной из этих сфер.
Предложение/презентация
После выявления потребностей Клиента наступает время сделать ему предложение, провести презентацию Вашего товара/услуги/проекта. Наиболее классический документ, который Вы готовите для Клиента и используете на этом этапе, – классическое коммерческое предложение. А также, возможно, индивидуальная (разработанная специально под данное предложение) презентация в PowerPoint.
Впрочем, на мой вкус, коммерческое предложение – не самый удачный документ, который Вы можете использовать на этой стадии переговоров с Клиентами. Почему бы вместо этого не подготовить и не представить Клиенту проект договора, который он сразу может подписать? В комплекте со счетом, который он может оплатить? А если Вы так уж хотите подготовить для Клиента коммерческое предложение, пусть это будет третий документ в комплекте! По моему опыту, такой подход позволяет повысить вероятность продажи и существенно приблизить момент оплаты.
При продаже сложного и высокотехнологичного оборудования, а также проектов «под ключ» на этом этапе может возникнуть и техническая спецификация, которую Ваши специалисты разрабатывают для Клиента.
Менеджер по продажам имеет право:
1. Повышать собственную профессиональную квалификацию посредством курсов, мастер-классов, иных обучающих мероприятий.
2. Получать информацию о решениях руководства организации, относящихся к работе отдела продаж и смежных подразделений.
3. Действовать самостоятельно, в пределах своей компетенции.
4. Участвовать в подготовке мероприятий по стимулированию продаж, договоров, иных документов.
5. Направлять в адрес руководства предложения по улучшению деятельности организации и своей работы.
6. Визировать документы в пределах собственной компетенции.
7. Взаимодействовать со структурными подразделениями организации по служебным вопросам.
8. Не приступать к выполнению своих должностных обязанностей при возникновении опасности для жизни или здоровья.
9. Выдвигать требования к руководству о создании нормальных условий для выполнения своих функциональных обязанностей, сохранности материальных ценностей, документов.
10. Сообщать руководству о выявленных недостатках в работе организации, направлять предложения по их ликвидации.